La réduction des coûts informatiques

Plan de performance SI, ou comment réduire les coûts du SI.

Réduire les coûts en période de crise,  en réussissant à s’affranchir du poids et de l’inertie du passé, tout en ne manquant pas le virage du numérique : tel est le défi qui attend les DSI.

Le développement rapide des SI a fortement contribué à l’augmentation de leurs coûts. En ces temps de crise, la meilleure solution pour les réduire consiste à mettre en place un plan de performance mobilisant à la fois la DSI, mais également et surtout les Métiers, et la Direction Générale. Pour atteindre des niveaux de réduction de 20% voire davantage, la mobilisation de toute la ligne managériale, et des manageurs opérationnels en particulier, est indispensable.

Pourquoi réduire les coûts du SI ? Héritage du passé et contexte économique difficile : deux bonnes raisons.

Bon nombre des systèmes d’information se sont majoritairement construits ces deux dernières décennies. Durant cette période, deux facteurs ont contribué à un essor rapide des SI et de leur complexité : l’automatisation des processus métier, et l’accompagnement du développement des entreprises. A cette occasion, le facteur temps (disposer des SI au plus vite) a été privilégié, et les coûts récurrents induits ont souvent été mal évalués. Les SI sont devenus lourds, complexes et coûteux à exploiter et à entretenir. Le potentiel de simplification et d’optimisation est important, il est accru par les opportunités qu’offre l’évolution des technologies et des services (virtualisation, Cloud).

Par ailleurs, le contexte économique de crise pèse sur les marges des entreprises, voire même sur la viabilité de certaines. La plupart ont lancé des plans de réduction des coûts opérationnels, le plus souvent afin de maintenir des niveaux de marge acceptables dans un contexte de stagnation, voire de contraction, de leur chiffre d’affaires. Ces plans, appelés plans de performance opérationnelle, comportent un volet SI. Ce volet SI est en général composé de deux axes : aider les métiers à réduire leurs coûts via des projets SI adaptés, et réduire les coûts SI eux-mêmes. Ce second axe est le plus souvent prédominant, voire le seul réellement mis en œuvre à court-terme.

C’est ainsi que la plupart des grands groupes français se sont lancés, depuis deux ou trois ans, dans la mise en œuvre de plans de réduction des coûts SI. Ces plans ont tous pour ambition une réduction des coûts de 20 à 25 % en 3 ans.

Une approche en deux temps : la définition d’une ambition en top-down, et le pilotage des actions définies en bottom-up par les manageurs opérationnels.

Afin d’atteindre des niveaux de réduction des coûts en rupture par rapport à l’optimisation de quelques pour cents que l’on peut faire d’une année sur l’autre, il convient de procéder en deux temps :

1 - La définition d’un niveau d’ambition relativement élevé pour obliger les manageurs à penser en rupture par rapport aux pratiques historiques. Ce niveau de réduction sera déterminé de manière macro en s’appuyant sur des benchmarks d’entreprises comparables (du même secteur d’activité idéalement). Il sera affiné et décliné selon plusieurs leviers de performance. Les leviers habituellement utilisés sont :

• la réduction de la demande (projets et maintenance) ;
• L’évolution du modèle opérationnel, c’est-à-dire l’évolution des pratiques de sourcing, l’adaptation de l’organisation et la simplification des processus ;
• La rationalisation / optimisation des solutions d’infrastructure (postes de travail, réseau, datacenters, messagerie, …) ;
• La rationalisation du patrimoine applicatif.

2 - La mise en place d’un programme opérationnel rassemblant et coordonnant l’ensemble des actions de réduction des coûts. Ces actions sont identifiées puis portées par les manageurs opérationnels, et regroupées par levier. Le programme s’appuie sur :

• Un directeur de programme rapportant au plus haut niveau dans l’organisation (directement au DSI) ;
• Une équipe de pilotage dédiée, interne et/ou externe, aguerrie au pilotage de ce genre de grand programme ;
• Les manageurs et équipes en place dans l’organisation pour mettre en œuvre les actions ;
• Quelques chantiers transverses, dont à minima « gouvernance » et « finance » (suivi des gains au regard des objectifs), auxquels s’ajoute généralement un chantier « conduite du changement ».

La réussite d’un plan de performance passe par une mobilisation conjointe de la Direction Générale et des manageurs opérationnels.

Les principaux facteurs clés de succès d’un programme de réduction des coûts SI peuvent être résumés en 3 points :

1. Mobiliser les manageurs opérationnels : ceux qui mèneront les actions et qui verront se matérialiser dans leur budget les gains associés aux actions ;
2. Mettre ces mêmes manageurs opérationnels dans un cadre contraignant : exiger des niveaux de réduction élevés et mettre en place un reporting resserré ;
3. Impliquer les métiers : ceux-ci doivent également être sous la contrainte de réduction de leurs coûts, afin que le SI soit un contributeur, et qu’ainsi les métiers soient les premiers sponsors des actions proposées par le SI (notamment pour les décisions qui impactent le plus les métiers) ;

• De plus, dans les grands groupes à organisation matricielle, faire en sorte qu’il y ait une double contrainte au niveau des business units : une réduction des coûts SI attendue par la filière SI, et une réduction globale des coûts attendue des business units par la Direction Générale.

La prépondérance du court-terme

Dans un plan de réduction des coûts certaines actions produisent des effets à court-terme (6, 12, voire 18 mois), d’autres nécessitent du temps après la prise de décision pour commencer à produire leurs effets dans le compte de résultat (deux ans, voire plus).

Les actions de moyen/long-terme nécessitent souvent des décisions structurantes, difficiles, voire longues à prendre dans les grandes organisations. C’est le cas notamment lorsque l’organisation est impactée. Le courage managérial peut parfois manquer, notamment lorsqu’il s’agit de prendre des décisions impopulaires qui ne produiront des effets qu’à une échelle de temps égale, voire supérieure à la durée moyenne d’un poste. On se focalise alors généralement sur la mise en œuvre des actions de court-terme.

Les actions de moyen/long-terme nécessitent également parfois des investissements, pour un retour attendu supérieur à 3 ans. Ce retour sur investissement est souvent difficile à mesurer, et dans un domaine, les SI, dans lequel les projets ont tendance à coûter et durer plus longtemps que prévu.

Pour tirer parti de l’important potentiel de réduction associé à l’axe « transformation du modèle opérationnel », la bonne pratique consiste à lancer en parallèle les actions de réduction à court-terme, et l’instruction des décisions à prendre pour le moyen/long-terme. L’instruction de ces décisions sera soumise aux aléas politiques internes : certaines seront prises après un long processus de maturation et de négociations internes, d’autres ne seront tout simplement pas prises. Pour celles qui pourront être prises, la mise en œuvre pourra ainsi débuter avant d’avoir épuisé les actions court-terme.

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