Stratégie, organisation et transformation des SI

Plan de performance SI, ou comment réduire les coûts du SI.

Réduire les coûts en période de crise,  en réussissant à s’affranchir du poids et de l’inertie du passé, tout en ne manquant pas le virage du numérique : tel est le défi qui attend les DSI.

Le développement rapide des SI a fortement contribué à l’augmentation de leurs coûts. En ces temps de crise, la meilleure solution pour les réduire consiste à mettre en place un plan de performance mobilisant à la fois la DSI, mais également et surtout les Métiers, et la Direction Générale. Pour atteindre des niveaux de réduction de 20% voire davantage, la mobilisation de toute la ligne managériale, et des manageurs opérationnels en particulier, est indispensable.

Pourquoi réduire les coûts du SI ? Héritage du passé et contexte économique difficile : deux bonnes raisons.

Bon nombre des systèmes d’information se sont majoritairement construits ces deux dernières décennies. Durant cette période, deux facteurs ont contribué à un essor rapide des SI et de leur complexité : l’automatisation des processus métier, et l’accompagnement du développement des entreprises. A cette occasion, le facteur temps (disposer des SI au plus vite) a été privilégié, et les coûts récurrents induits ont souvent été mal évalués. Les SI sont devenus lourds, complexes et coûteux à exploiter et à entretenir. Le potentiel de simplification et d’optimisation est important, il est accru par les opportunités qu’offre l’évolution des technologies et des services (virtualisation, Cloud).

Par ailleurs, le contexte économique de crise pèse sur les marges des entreprises, voire même sur la viabilité de certaines. La plupart ont lancé des plans de réduction des coûts opérationnels, le plus souvent afin de maintenir des niveaux de marge acceptables dans un contexte de stagnation, voire de contraction, de leur chiffre d’affaires. Ces plans, appelés plans de performance opérationnelle, comportent un volet SI. Ce volet SI est en général composé de deux axes : aider les métiers à réduire leurs coûts via des projets SI adaptés, et réduire les coûts SI eux-mêmes. Ce second axe est le plus souvent prédominant, voire le seul réellement mis en œuvre à court-terme.

C’est ainsi que la plupart des grands groupes français se sont lancés, depuis deux ou trois ans, dans la mise en œuvre de plans de réduction des coûts SI. Ces plans ont tous pour ambition une réduction des coûts de 20 à 25 % en 3 ans.

Une approche en deux temps : la définition d’une ambition en top-down, et le pilotage des actions définies en bottom-up par les manageurs opérationnels.

Afin d’atteindre des niveaux de réduction des coûts en rupture par rapport à l’optimisation de quelques pour cents que l’on peut faire d’une année sur l’autre, il convient de procéder en deux temps :

1 - La définition d’un niveau d’ambition relativement élevé pour obliger les manageurs à penser en rupture par rapport aux pratiques historiques. Ce niveau de réduction sera déterminé de manière macro en s’appuyant sur des benchmarks d’entreprises comparables (du même secteur d’activité idéalement). Il sera affiné et décliné selon plusieurs leviers de performance. Les leviers habituellement utilisés sont :

• la réduction de la demande (projets et maintenance) ;
• L’évolution du modèle opérationnel, c’est-à-dire l’évolution des pratiques de sourcing, l’adaptation de l’organisation et la simplification des processus ;
• La rationalisation / optimisation des solutions d’infrastructure (postes de travail, réseau, datacenters, messagerie, …) ;
• La rationalisation du patrimoine applicatif.

2 - La mise en place d’un programme opérationnel rassemblant et coordonnant l’ensemble des actions de réduction des coûts. Ces actions sont identifiées puis portées par les manageurs opérationnels, et regroupées par levier. Le programme s’appuie sur :

• Un directeur de programme rapportant au plus haut niveau dans l’organisation (directement au DSI) ;
• Une équipe de pilotage dédiée, interne et/ou externe, aguerrie au pilotage de ce genre de grand programme ;
• Les manageurs et équipes en place dans l’organisation pour mettre en œuvre les actions ;
• Quelques chantiers transverses, dont à minima « gouvernance » et « finance » (suivi des gains au regard des objectifs), auxquels s’ajoute généralement un chantier « conduite du changement ».

La réussite d’un plan de performance passe par une mobilisation conjointe de la Direction Générale et des manageurs opérationnels.

Les principaux facteurs clés de succès d’un programme de réduction des coûts SI peuvent être résumés en 3 points :

1. Mobiliser les manageurs opérationnels : ceux qui mèneront les actions et qui verront se matérialiser dans leur budget les gains associés aux actions ;
2. Mettre ces mêmes manageurs opérationnels dans un cadre contraignant : exiger des niveaux de réduction élevés et mettre en place un reporting resserré ;
3. Impliquer les métiers : ceux-ci doivent également être sous la contrainte de réduction de leurs coûts, afin que le SI soit un contributeur, et qu’ainsi les métiers soient les premiers sponsors des actions proposées par le SI (notamment pour les décisions qui impactent le plus les métiers) ;

• De plus, dans les grands groupes à organisation matricielle, faire en sorte qu’il y ait une double contrainte au niveau des business units : une réduction des coûts SI attendue par la filière SI, et une réduction globale des coûts attendue des business units par la Direction Générale.

La prépondérance du court-terme

Dans un plan de réduction des coûts certaines actions produisent des effets à court-terme (6, 12, voire 18 mois), d’autres nécessitent du temps après la prise de décision pour commencer à produire leurs effets dans le compte de résultat (deux ans, voire plus).

Les actions de moyen/long-terme nécessitent souvent des décisions structurantes, difficiles, voire longues à prendre dans les grandes organisations. C’est le cas notamment lorsque l’organisation est impactée. Le courage managérial peut parfois manquer, notamment lorsqu’il s’agit de prendre des décisions impopulaires qui ne produiront des effets qu’à une échelle de temps égale, voire supérieure à la durée moyenne d’un poste. On se focalise alors généralement sur la mise en œuvre des actions de court-terme.

Les actions de moyen/long-terme nécessitent également parfois des investissements, pour un retour attendu supérieur à 3 ans. Ce retour sur investissement est souvent difficile à mesurer, et dans un domaine, les SI, dans lequel les projets ont tendance à coûter et durer plus longtemps que prévu.

Pour tirer parti de l’important potentiel de réduction associé à l’axe « transformation du modèle opérationnel », la bonne pratique consiste à lancer en parallèle les actions de réduction à court-terme, et l’instruction des décisions à prendre pour le moyen/long-terme. L’instruction de ces décisions sera soumise aux aléas politiques internes : certaines seront prises après un long processus de maturation et de négociations internes, d’autres ne seront tout simplement pas prises. Pour celles qui pourront être prises, la mise en œuvre pourra ainsi débuter avant d’avoir épuisé les actions court-terme.

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Quelle DSI et quel positionnement pour la décennie à venir ?

La montée en gamme dans la chaîne de valeur de la DSI est inéluctable. La DSI partenaire du business : sur la voie du Graal !  

Manager la transformation

Après une décennie passée à rationaliser le SI, à déployer des ERP, à industrialiser l’usine informatique, la DSI doit se réinventer. Le modèle d’organisation fortement centralisé a probablement en partie vécu. L’entrée dans l’ère du numérique et l’avènement des nouvelles offres de type Cloud vont pousser la DSI à adopter un nouveau positionnement au sein de l’entreprise, plus proche du Business. Le DSI de demain n’aura pas le même profil que le DSI d’hier. En attendant, le DSI d’aujourd’hui doit avant tout être le manageur de cette transformation.

Une décennie passée à réduire le nombre d’applications, à homogénéiser les solutions technologiques et à industrialiser les pratiques.

Dans les années 2000, tous les directeurs informatiques se sont lancés dans de vastes plans visant à améliorer la qualité, réduire la complexité et les coûts, et dans une moindre mesure réduire les délais. Certains avaient même entamé ces chantiers dès les années 90. La rationalisation du patrimoine applicatif s'est fortement appuyée sur le déploiement d'ERP sur des périmètres géographiques étendus. La rationalisation des technologies a embarqué des projets du type unification du poste de travail, ou réduction du nombre de datacenters dans de vastes schémas directeurs des infrastructures. L'industrialisation des pratiques s'est concrétisée par le déploiement des méthodes ITIL pour les services, ou CCMi pour les développements applicatifs.

Sur le plan de l'organisation des DSI, cela s'est traduit par un mouvement de centralisation des moyens et des décisions, conditions de bonne mise en œuvre de ces chantiers. De nombreux CSP (Centre de Services Partagés) ont été créés pour regrouper les moyens opérationnels sur les infrastructures et/ou les développements. Des dispositifs de gouvernance animés par les DSI Groupe ont été mis en place.

Aujourd'hui, pour un DSI, bien gérer des datacenters, et industrialiser les processus internes de l'organisation informatique, est-ce à la hauteur des défis auxquels son entreprise a à faire face ?

Le monde a changé et est entré dans l’ère du numérique

Cette stratégie suivie par les DSI ces dix dernières années n’est désormais plus adaptée. Deux facteurs de changement sont intervenus :

• Cette stratégie, et les modes d’organisation associés, montrent leurs limites. Les réductions de coûts attendus ne sont pas toujours au rendez-vous, voire très rarement pour les entreprises ayant regroupé les moyens opérationnels dans de trop grandes structures. La flexibilité et l’agilité se sont dégradées, les délais des projets se sont même souvent allongés.
• Et surtout, le monde a changé. Le rythme des affaires s’est accéléré, nécessitant beaucoup d’agilité et des délais de mise sur le marché de plus en plus courts. Le monde est entré dans l’ère du numérique, bouleversant l’usage des nouvelles technologies à la fois dans et en dehors de l’entreprise. Il n’y a plus d’innovation dans une entreprise qui ne soit numérique, au moins pour partie. Les modes traditionnels de mise en œuvre des technologies dans les DSI sont fortement challengés par les nouvelles tendances (du type BYOD – Bring Your Own Device) et par des offres externes de plus en plus abondantes avec l’avènement du Cloud.

La DSI doit se positionner en partenaire du business

Dans ce nouveau contexte, la Direction Générale attend du DSI qu’il aide l’entreprise et ses différents métiers à entrer dans l’ère du numérique. Le SI doit être agile, ouvert, s’intégrant facilement et de manière flexible avec l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise, et permettre les expérimentations. Le DSI doit avoir une bonne compréhension des enjeux business et être un facilitateur et une force de proposition. En bref, le DSI doit se positionner en partenaire du business.

Si le DSI ne joue pas ce rôle, soit personne ne le prendra, et c’est l’entreprise qui en pâtira, soit une autre direction le prendra. La direction marketing et commerciale sera alors une bonne candidate car la plupart des évolutions viennent du domaine grand public et de la relation avec des clients tous connectés.

Aujourd’hui encore, les plus récentes études menées auprès des directions générales et des DSI montrent qu’il existe un décalage significatif de perception entre ces deux acteurs : les DSI pensent être un partenaire stratégique du business alors que les Directions Générales sont loin de partager cet avis.

Bien évidemment, sans le dire, la Direction Générale attend toujours du DSI que l’usine informatique fonctionne. Bref, qu’elle n’en entende pas parler ! Ce qui signifie que ce nouveau rôle ne vient pas remplacer l’ancien, mais vient s’y ajouter.

Le DSI a-t-il le bon profil pour devenir le partenaire du business, et surtout pour mener la transformation nécessaire ?

Quelles en sont, ou seront, les conséquences sur le SI et l’organisation ?

Le SI sera de plus en plus agile, ouvert, et les grands systèmes monolithiques trouveront de moins en moins leur place, tout le moins resteront cantonnés à certains métiers spécifiques. Les DSI seront moins omnipotentes ; la fonction SI sera moins centralisée. Tous les budgets SI ne seront plus forcément entre les mains du DSI, même si le DSI devra continuer à exercer un rôle régalien, garant de la cohérence d’ensemble et de la bonne maîtrise des risques. Les DSI deviendront des courtiers en solutions et s’appuieront fortement sur des partenaires externes pour les opérations au quotidien.

La situation existante, tant en terme de SI que d’organisation, est plus ou moins éloignée de cette cible : la transformation à opérer est donc plus ou moins importante. Elle nécessite de définir une vision à moyen-terme du SI et du positionnement de la DSI, tout du moins d’en poser une orientation. Puis, pas petites touches successives, de mettre en œuvre des étapes de transformation dans la bonne direction ; chacune des étapes devant apporter de la valeur à l’entreprise et lui permettre d’adresser ses propres enjeux business.

Le DSI doit trouver le moyen de jouer ce nouveau rôle, fort de sa maîtrise de l’ancien, tout en réussissant à s’en dégager. Ceci nécessitera probablement une adaptation du profil du DSI. Celui-ci devra accroître sa proximité avec les métiers, comprendre et intégrer leurs enjeux. Ce qui pose non seulement la question du bon profil en cible, mais également la question du profil nécessaire à la conduite de la phase de transition : le manageur de la transformation.

Une géométrie variable

Cette dernière décennie, toutes les entreprises n’ont pas suivi la même trajectoire en terme d’évolution de leur SI et d’organisation de la fonction SI, ni adopté le même calendrier. Les points de départ sont tous différents.

De la même façon les besoins croissants en agilité, la pression sur les coûts, le besoin de transformation, et la réponse à apporter peuvent également être à géométrie variable.

Tout ceci dépend donc :

• Du point de départ, notamment du patrimoine informatique hérité des choix passés ;
• Du secteur d’activité ;
• Des métiers même à l’intérieur de l’entreprise ;
• De la culture de l’entreprise.

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